Arxius de ernest paris | Pàgina 3 de 3 | Diari La República Checa

LA GERENCIALITZACIÓ
o de com es manlleven les funcions
dels càrrecs electes d’un ajuntament

L’ajuntament de Reus va iniciar el 2007 un procés de gerencialització que va significar l’inici de la preeminència de l’estructura del hòlding societari INNOVA sobre l’ajuntament. Tot just començar i només arrencar el nou mandat, el director general d’Innova, Josep Prat va posar al damunt de la taula la necessitat de “gerencialitzar” tot l’ajuntament.

Amb la distància, l’objectivitat i la perspectiva que fes el pas dels anys puc dir que ara ho entenc. Les múltiples ocupacions i facetes vàries del Sr. Josep Prat no li permetien fer front a la tasca principal pel qual se’l va contractar que no era altra que la de ser un “controller” de la gestió econòmica de les societats municipals agrupades pel holding INNOVA i de retruc controlar els números del mateix ajuntament.

Un repàs d’hemeroteca a les múltiples causes judicials que té obertes, i que no pretenc jutjar ni posar-hi cullerada, sinó tan sols evidenciar, m’ajuden a comprendre que totes les “presumptes irregularitats” comeses (i subratllo presumptes atès que no seré jo qui trenqui el principi de la presumpció d’innocència) doncs li manllevaven el temps que requeria la tasca principal.

Així les coses, em vaig trobar damunt la taula una proposta de la necessitat “gerencialitzar” les tres macros-àrees municipals en les quals s’aglutinaven les diferents regidories. En efecte l’organigrama del cartipàs municipal s’estructurava en tres grans comissions informatives.

La comissió informativa de serveis territorials que englobava les àrees d’Arquitectura i Urbanisme (presidida pel regidor Jordi Berguedà), Via Pública (presidida pel regidor José Magrazó) i la de Medi Ambient (que presidia jo mateix), la comissió informativa de Serveis Personals que englobava les àrees de Cultura (presidida per la regidora Empar Pont), Participació i Ciutadania (presidida per Pilar Pérez) Benestar (presidida per Rosa Garrido) i Educació i Formació (presidida per Misericòrdia Dosaigües) i finalment la comissió informativa de serveis generals i econòmics que englobava les àrees de Recursos Generals i Hisenda (presidida per Carles Sala) i Promoció (presidida per Josep Morató).

Doncs bé, en cadascuna d’aquestes tres macro-àrees es va plantejar per part de la direcció general d’Innova a l’alcalde la necessitat de nomenar un gerent d’àmbit encarregat de la supervisió i control financer de les diferents àrees i de la seva execució pressupostària. Com no l’alcalde Pérez va comprar la idea.

La proposta va suposar un pols en tota regla de l’estructura d’Innova a l’estructura administrativa de l’ajuntament, atès que les àrees ja disposaven d’aquesta figura de control econòmic i pressupostari, sempre que els serveis d’intervenció i tresoreria ja tenien encomanades aquestes tasques i disposaven del personal adient per a dur-les a terme.

La proposta també tenia una lectura política i una finalitat per part de l’alcalde, que era la d’estrènyer el “cinturó” i exercir un control més estricte a la despesa “incontrolable” que sovint les diferents àrees posaven damunt la taula per al compliment dels respectius projectes.

Existia la praxi pràcticament per part de tothom d'”espavilar-se” fora del pressupost quan les limitacions pressupostàries feien impossible aquell compromís que una regidoria o una altra creia que era indispensable executar.

Si m’ho permeten, el problema era més d’indisciplina que de gestió. Se suposava que els projectes només podien tirar endavant si tenien la consignació pressupostària pertinent o bé si es tenia “lligat” el seu finançament via externa mitjançant transferències d’altres administracions via convenis o subvencions. La realitat però era ben diferent i sovint apareixien factures “al calaix” que afloraven a final d’any provocant que la despesa final fos més elevada que la que es preveia en l’exercici pressupostari (una praxi més vella que el fet d’anar a peu, tot sigui dit de passada, i amb la qual s’hi troben pràcticament tots els ajuntaments de l’estat).

Quan l’alcalde va posar la proposta damunt de la taula i va explicar als portaveus de govern la necessitat de cobrir aquestes figures, la vaig veure amb molts recels. No considerava necessària la contractació d’aquestes tres figures atès l’elevat component salarial que suposaven (valia més el “collar que el galgo”), sempre i com les tasques que se’ls encomanava ja eren realitzades per professionals de la casa.

Vaig reunir-me amb en Josep Prat diverses vegades. Li preguntava que em justifiqués objectivament la necessitat de desdoblar aquestes funcions, puix que a la pràctica significava l’inici d’un canvi estructural com era que Innova tenia més preponderància que el mateix ajuntament, o si ho prefereixen que una part passava a tenir més força que el tot.

Vaig demanar a l’alcalde garanties que la gerencialització de les àrees no signifiqués a la pràctica una pèrdua de la capacitat decisòria dels regidors. No es tractava defensar la meva “parcel·la” de poder, sinó de deixar clara la por que les principals decisions de l’ajuntament fossin preses al si d’Innova, i que la legitimitat dels càrrecs electes per governar l’ajuntament quedés limitada o substituïda, com efectivament així va ser.

No vaig poder aturar el seu nomenament. Senzillament no tenia la força per fer-ho. Tot i així, vaig manifestar al director general d’Innova que considerava del tot prescindible la incorporació d’aquestes tres persones atès que a l’ajuntament de Reus aquestes tasques ja s’anaven realitzant pel personal de la casa.

Es va iniciar un procés de selecció en el qual vaig prendre part com a tribunal juntament amb l’alcalde i els dos altres portaveus dels grups del govern (Eduard Ortiz i Empar Pont). Com a mínim vaig expressar als candidats que prenien part en el procés el meu convenciment que la seva incorporació no era necessària. No es tractava de fer-me l’antipàtic, sinó que era una manera empírica de defensar els recursos públics (sempre escassos) malgrat que en aquelles èpoques semblava que es lligaven els gossos amb llonganisses.

Efectivament, la incorporació dels tres gerents d’àmbit al capdavant de les diferents àrees va suposar, a la pràctica, poder alliberar en Josep Prat del dia a dia i que es pogués centrar en la construcció de l’hospital i la fira i la gerència d’Innova prioritàriament. Passats uns anys, sembla que també es va dedicar a fer altres coses (presumptament). Tot i així la seva incorporació a la gerència de l’ICS i les múltiples ocupacions privades que exercia, eren la raó o l’autèntic motiu real de l’arribada de tres gerents d’àmbit que havien de fer-se càrrec del dia a dia de l’ajuntament.

Els tres gerents van arribar amb unes instruccions molt concretes. Vaig mantenir entrevistes amb tots tres i els vaig manifestar des del primer moment que malgrat no ser partidari de la seva incorporació trobarien amb mi un col·laborador. Els vaig advertir però, també, quin era exactament el seu rol (executors de les decisions que es plasmaven en un pressupost o en un pla d’inversions) i que en cap cas tenien un rol decisori (atès que aquesta funció competia als electes).

Les paraules se les emporta el vent. Lligats a l’estructura orgànica d’Innova i amb dependència directa del seu director general, amb una rapidesa sorprenent els tres gerents d’àmbit van desplegar-se a les diferents àrees.

No van caler gaires setmanes per adonar-se que venien amb un mandat explícit. De fet eren tres persones que van començar a reunir-se amb l’alcalde (per tant evitant els portaveus dels altres grups del govern) i anaven “tirant milles”, executant decisions que no havien estat preses o que en tot cas havien estat preses al si de l’alcaldia. En podria posar múltiples exemples.

A la pràctica doncs, la tasca gerencial, que havia de ser una estructura de suport, va esdevenir una estructura de contrapoder. D’un escenari teòric de col·laboració amb els regidors es va passar a un escenari de substitució. D’un ambient cooperatiu a un ambient competitiu. Almenys aquesta va ser la situació per a mi. I així ho vaig començar a manifestar. Mai cap regidor de govern va fer-me costat públicament tot i que “a petit comitè” alguns d’ells ho compartien plenament. La disciplina de partit els impedia de confessar-ho.

Sortosament vaig poder blindar algunes decisions de les meves àrees de la presència dels gerents d’àmbit, i va arribar un moment, quan la crisi econòmica ja es feia evident a les administracions públiques i en particular a l’ajuntament de Reus, que vaig proposar públicament el seu acomiadament.

En efecte, la seva supressió, era una de les propostes del decàleg anticrisi que en nom del meu grup vaig presentar per tal que l’ajuntament optimitzés millor els seus recursos, començant per abaixar el sou als càrrecs electes. Doncs bé una de les propostes era la supressió d’aquestes figures. Tampoc me’n vaig sortir.

A banda de la invasió del rol decisori que van fer a almenys algun regidor (com el qui escriu aquest llibre), els gerents d’àmbit van xocar literalment contra l’estructura tècnica de l’ajuntament de Reus. Duplicitats, descoordinació, superposició de nous circuits que complicaven la implementació de projectes, per desesperació d’alguns tècnics municipals, els gerents d’àmbit van trobar poca col·laboració de l’estructura de la casa. En el cas dels serveis territorials, els mateixos tècnics (no diré noms) se’m queixaven de la ineficiència dels circuits.

A poc a poc anaven apareixent dobles circuits per als projectes. Fer una escola, per exemple començava per ser treballat a les dependències de l’àrea d’Arquitectura i Urbanisme i acabava damunt la taula d’Innova, amb un embolic considerable de supervisió tècnica, redacció de projectes que anaven i venien. Talment els gerents d’àmbit eren els “croupiers” d’aquest gran casino en què es va convertir l’Ajuntament de Reus.

Amb el discurs de l’eficiència, la rapidesa i l’agilitat com a veritat absoluta i indiscutible que traspuava la “marca” (Innova), la realitat de molts projectes acabava sent un autèntic laberint que al final no comprenia ningú, i que acabava per traduir-se en major lentitud, major burocràcia i menor ritme executori. Precisament el contrari a la finalitat de la seva contractació. Aquesta era la realitat que “entre passadissos” es comentava per molts tècnics de la casa, i que tots vèiem cada dia.

He dubtat i m’he preguntat si valia la pena de posar algun exemple clar i concret que això que sostinc no és producte d’un posicionament ideològic o de la postura contrària que vaig tenir amb aquesta gerencialització de l’ajuntament. Finalment m’he decantat per comentar-ne un atès que la demostració empírica de casos concrets és el millor exemple que permet comprovar que el que aquí escric no és producte de la meva imaginació.

Sóc conscient també que tal vegada no agradi el comentari. En tot cas seré molt respectuós amb les persones, com sempre he tractat de ser-ho. De fet una cosa que sempre em va costar molt va ser que algunes persones entenguessin que la relació personal (correctíssima, afable i fins i tot amb una certa complicitat amb alguns d’aquests gerents d’àmbit) no detreia el meu posicionament quant a la figura o la tasca que realitzaven. Com a polític vaig qüestionar que la incorporació d’aquestes persones fos una necessitat, com a persona òbviament vaig tractar de tenir una bona relació personal amb elles, i de fet crec que la vaig tenir.

L’exemple triat del que aquí manifesto (podria posar-ne alguns més) va ser l’adjudicació del concurs per al tractament preventiu de les plagues de legionel·la. Era una competència que s’emmarcava dins de la regidoria de Salut Pública, i entre moltes d’altres coses, una de les tasques a realitzar era inventariar i comprovar que les torres dels circuits de refrigeració d’aires condicionats dels edificis estiguessin degudament tractats per prevenir la legionel·la que sol trobar en aquests espais, llocs propicis per a desenvolupar-se, i per tant, esdevenen punts de risc a controlar per part de l’ajuntament.

Doncs bé, resulta que en el marc d’un pla d’optimització de recursos, que per encàrrec de l’alcalde es va fer a Innova, es va començar a “passar el ribot” (faig servir literalment l’expressió que feia servir l’alcalde Pérez, no per ridiculitzar-la, sinó perquè permet ser molt gràfica i entenedora) a programes de diferents regidories. Una d’aquestes “passades de ribot” van ser els recursos que l’ajuntament destinava al control de la legionel·la. L’ajuntament de Reus a través del Consorci per a la Protecció de la Salut i el Medi (del qual com he dit en pàgines anteriors l’ajuntament n’era patró) tenia un organisme que podia ser considerat com a mitjà propi (atès que comptava amb la preparació i l’experiència suficient en el tractament de la legionel·la; de fet controlava diversos aspectes de les escoles lligats a la prevenció de la legionel·la) per a ocupar-se d’aquesta tasca.

Com a regidor de Salut Pública vaig considerar que si a escala municipal teníem qui podia realitzar aquesta feina, era del tot lògic i propi que s’encarregués directament a aquest instrument (el citat consorci) l’execució del programa de registre, prevenció i control de la legionel·la, sense necessitat, doncs, que l’ajuntament de Reus contractés el servei a tercers (estalviant-nos també la convocatòria de concurs, licitació, plecs de clàusules) i tots els tràmits propis de la contractació administrativa. Amb un encàrrec directe aconseguíem rapidesa, estalvi (de recursos i temps) i en definitiva eficiència (allò que es pregonava des d’Innova).

La decisió que havia de ser relativament fàcil de ser presa va començar a tenir impediments i interferències per part de la gerència d’àmbit i la cosa va acabar per complicar-se d’una forma bastant surrealista, que m’estalvio de detallar.

La conseqüència que la incorporació dels tres gerents d’àmbit va tenir, doncs, va ser d’una banda la superposició de funcions amb els tècnics municipals de les altres àrees, així com l’auto atribució d’un rol decisori que no els pertocava.

A parer meu hi havia però una altra motivació. L’alcalde Pérez passava a tenir un control molt més directe de tots els programes que s’impulsaven, sempre que aconseguia “recuperar” part de les facultats competencials que havia desplegat, tal vegada “en excés” segons intueixo que pensava en favor dels seus socis de govern.

Efectivament, com he descrit en capítols anteriors, el pacte de govern suposà per l’alcalde Pérez fer excessives concessions als socis de govern (ERC i ICV-EuiA). L’arribada dels gerents d’àmbit permetia a la pràctica, al marge de tot el que he descrit, “recuperar” part d’aquest poder “cedit” en excés per exigències del guió (és a dir pels resultats de les eleccions municipals del 2007 en favor dels seus socis minoritaris).

Amb aquesta nova estructura i atès que les legislatures corren sempre contrarellotge l’alcalde s’assegurava marcar el tempo de l’execució dels programes i tenir un control major amb persones de la confiança del director general d’Innova, que també feia seva, així com començar a implementar mesures d’austeritat i de retallades pressupostàries decidides políticament per ell i escenificades amb criteris tècnics. Darrere d’aquestes figures hi havia doncs una voluntat recentralitzadora d’avocació competencial, per enfortir encara més la figura de l’alcalde.

L’alcalde volia recuperar per a si mateix el “tempo” del mandat, amb vista a sincronitzar l’acabament de projectes i obres amb l’acostament de l’escenari electoral que li permetés revalidar i ser escollit novament.

Pressupostàriament, va ser el moment que es va implementar la tècnica del pressupost de base zero, que intentava qüestionar els processos incrementalistes que moltes vegades per pura inèrcia es veuen abocades les administracions públiques. L’incrementalisme és una tendència que fa créixer per inèrcia les partides pressupostàries. El pressupost de l’any li cal un increment per tal de continuar fent el que ja feia el pressupost anterior. Les partides no es discuteixen, el punt de partida és com a mínim la partida del pressupost de l’any anterior i el què hi ha en “joc” és la capacitat d’assolir increments a les partides dels diferents programes. Òbviament aquesta tècnica perversa fa créixer il·limitadament el pressupost i a més aconsegueix que ningú no qüestioni cada programa que es “cronifica” en el pressupost. L’únic que hi ha en el joc de la negociació pressupostària és l’increment que pugui assolir.

Amb la tècnica del pressupost base zero hi ha llicència per revisar-ho tot. Vaig ser un dels que va impulsar aquesta proposta, que vaig proposar a l’Alcalde. Ràpidament altres es van apropiar la idea, no fos cas que la rendibilitzés políticament. No en reclamo la paternitat (de fet és una tècnica pressupostària que fa molts anys que existeix) però la seva aplicació comporta l’exercici d’estar disposat a fer que absolutament tota la despesa dels diferents programes i accions municipals s’hagin de justificar i siguin susceptibles de ser “reconsiderats”, supervisats o fins i tot eliminats.

Crec que era el primer cop que es posava en pràctica aquesta tècnica pressupostària a l’ajuntament de Reus i cal dir que si no es disposa d’un govern fort i cohesionat o (unicolor) comporta desgast. M’atreveixo a dir que fins i tot en casos de governs monocolor també comporta desgast perquè posa el descobert totes les partides i programes que passen a no consolidar com a punt de partida, la partida pressupostària del pressupost de l’any anterior, sinó que cal novament partir de la base zero per justificar la seva necessitat.

Doncs bé. Ni la implementació de la nova dinàmica pressupostària crec que justificava la necessitat de comptar amb aquesta gerencialització de l’ajuntament. Aquest canvi estructural en la configuració del pressupost, aquest canvi de cultura organitzativa que es va implementar a l’ajuntament de Reus es podia haver realitzat amb el personal que ja disposàvem.

La dinàmica de treball d’aquests professionals va intentar arribar també a les empreses municipals, o si més no a algunes d’elles. A diferència del què va passar a l’ajuntament on el seu rol va esdevenir dominant a les empreses municipals la seva influència va ser molt limitada per no dir inexistent. Es posava de manifest d’una manera encara més clara la superposició de funcions amb els gerents de les empreses municipals, als quals els gerents d’àmbit per encàrrec del director general d’Innova pretenien coordinar. Per simple desconeixement i per tenir molt limitat l’accés a la informació i al dia a dia de les empreses municipals, puc dir que els gerents d’àmbit no van tenir pràcticament incidència en el si de les empreses municipals.

En el cas d’Aigües de Reus puc dir que la cohabitació entre la gerència de l’empresa i la gerència d’àmbit fou pacífica, però la gerència d’àmbit mai va poder imposar els seus criteris a la gerència del grup Aigües. Van servir un parell de reunions per deixar les coses clares marcar i delimitar el territori i l’àmbit competencial de cadascú, per entendre que la gerència d’àmbit tindria un paper molt poc rellevant o insignificant en la direcció del grup empresarial públic Aigües de Reus.

A mesura que anava avançant el mandat les meves desavinences amb els gerents d’àmbit van anar de menys a més. Va arribar un moment que vaig proposar públicament el seu cessament. Aquesta va ser una de les deu mesures del decàleg anticrisi que vaig presentar al si del govern com una manera de respondre a la greu situació de crisi econòmica que s’albirava.

Vaig tenir la delicadesa de comunicar als tres afectats la proposta de supressió dels càrrecs d’aquesta estructura gerencial, i com a mínim mai podran dir que es van assabentar de la meva intenció per tercers o per la premsa. Entenc que la proposta de supressió de llurs llocs de treball no els va agradar. Però el millor d’això (per ells, és clar) va ser que aquesta no prosperà. El govern la va desestimar, i en particular l’alcalde s’erigí en defensor d’aquesta estructura gerencial fins a la fi del mandat municipal.

Els gerents d’àmbit reportaven la totalitat del seu treball al director general d’Innova, de qui depenien orgànica i funcionalment. Com he dit unes pàgines més amunt, amb la incorporació d’aquests tres professionals, s’alliberava al director general d’Innova del dia a dia del funcionament econòmic de l’ajuntament i es convertia en virtual gerent de l’ajuntament (malgrat no ostentar-ne el càrrec formalment). Però més enllà d’això la gerencialització de l’ajuntament tenallà un major control polític de totes i cadascuna de les àrees municipals per part de l’alcalde Pérez, qui podia tenir a la pràctica un peu i mig a tots i cadascun dels programes i partides municipals, per ajustar-los a llur conveniència.

Tot plegat dóna sentit al títol del present capítol: la gerencialització de l’ajuntament comportà a la pràctica una desaparició del rol decisor dels regidors, o si més no una certa “limitació” a la seva capacitat de decidir les polítiques que coordinaven.

I en certa manera també suposava la preeminència de l’estructura d’Innova, sobre el mateix ajuntament atès que la màxima estructura tècnica de l’ajuntament passava a tenir una semi dependència d’aquests gerents, els quals van passar a controlar i les dues principals eines de gestió: el pressupost i els recursos humans. A la pràctica doncs s’implementava una subordinació dels primers (l’estructura tècnica de l’ajuntament de Reus) respecte dels segons (els gerents d’àmbit).

La prova que la seva incorporació no quedava justificada o que en tot cas la seva tasca era “assumible” per la mateixa estructura municipal es va veure al mandat següent. Així doncs, només dos anys després de la seva incorporació, el nou govern municipal (ja amb Carles Pellicer d’alcalde) va suprimir la figura dels gerents d’àmbit de l’organigrama d’Innova. El ple de 4 de maig de 2012 recull en un punt de l’ordre del dia el cessament d’aquests professionals.

No parlaré de la seva estructura salarial (un component fix i un variable segons objectius) per deferència i respecte a aquestes tres persones, però podran comprendre que la seva retribució salarial estava a la banda alta, i que la seva contractació va suposar una important despesa per l’ajuntament de Reus. Això va fer aparèixer també grans recels entre els tècnics municipals (que s’expressaven entre bambalines i no públicament).

A banda d’això una idea que flotava en l’ambient era que la gerencialització de l’ajuntament aportava una “cultura d’empresa” lligada a aquell discurs tan liberal de l’eficàcia i l’eficiència del sector privat versus el sector públic (que sempre arrossega l’etiqueta de la lentitud, la burocràcia, el procediment i la funcionarització) amb connotacions clarament pejoratives. En certa manera doncs s’introduïa amb la incorporació d’aquestes figures una certa idea de gestió empresarial dins l’ajuntament. Després, malauradament, ja hem vist que la manca de transparència de la gran Innova ha comportat una manca de control real que ens ha fet descobrir “a posteriori” múltiples irregularitats (perdó, presumptes irregularitats) que han acabat als jutjats.

De ben segur que un major control dins l’estructura directiva d’Innova ens hauria estalviat que ara per ara algunes de les decisions preses en el si del hòlding municipal hagin acabat judicialitzades als jutjats, tot i que, vull deixar-ho ben clar, en absolut tenen cap vinculació amb la figura dels tres gerents d’àmbit que van demostrar ser uns bons professionals. El fet que cregui que la seva incorporació no fos necessària en cap cas em condiciona d’afirmar la seva professionalitat i dedicació, que ressalto i reitero públicament.

La meva interacció amb ells va resultar complexa, no tant per la connexió personal, la qual era afable amb tots tres, sinó per la funció que desenvolupaven a la pràctica que ens manllevava poder decisori pel qual no havien estat elegits. Per exemple en el cas del contracte de la brossa la gerència d’àmbit va acabar ocupant espais decisoris que en absolut li pertocaven. Almenys aquesta és la meva opinió que admet iuris tantum.

A poc a poc els gerents d’àmbit anaven participant en les principals reunions decisòries del govern municipal (llevat de la Junta de Govern Local, és clar). L’alcaldia els comissionava de manera unilateral alguns encàrrecs i érem els mateixos regidors, els que havíem d’anar al seu darrere preguntant i inquirint quines decisions prenien en algun o altre afer. D’altra banda, la seva presència a les comissions informatives es va anar fent freqüent i habitual.

El temps que és tossut i acaba per donar o treure raons va acabar posant de manifest que la contractació dels tres gerents d’àmbit no va ser necessària. I vull posar-ho de manifest. Pesi a qui pesi. Amb això no dic que no van contribuir a implementar alguna de les mesures de govern, ni tampoc que fossin mal professionals; tot al contrari, eren persones formades i amb capacitat de treball. Però a parer meu, innecessaris. No calia que l’ajuntament els hagués incorporat en nòmina atès que la seva tasca ja es feia per part d’altres persones. Per què implementar duplicitats i major despesa en un moment de revisió de tota la despesa i de retallada de partides pressupostàries? No els sembla xocant una expansió gerencial enmig d’un escenari de contracció de programes i de retallades pressupostàries.?

El curt recorregut temporal que van romandre a l’ajuntament de Reus els gerents d’àmbit explica la poca necessitat real de tenir-los en nòmina.

Ernest PARIS
Exregidor d’ICV a  l’Ajuntament de Reus
(Document recollit del seu perfil públic de Facebook)