REDACCIÓ
Observo amb neguit el relleu que s’ha produït en els càrrecs del departament de Salut de Catalunya i l’afectació que tenen al nostre territori. Càrrecs exercits per professionals que mereixen el reconeixement de la majoria de metges, i reitero; reconeixement i no valoració, perquè la tasca que se’ls ha encomanat és difícil de realitzar en tan curt període de temps. És lògic, que els canvis de govern que es produeixin a la Generalitat derivin, per efecte dòmino, en canvis en els càrrecs de les delegacions marcats per l’aritmètica política.
A la sanitat, però, fa temps que reclamem fronts comuns en l’àmbit polític que ofereixin continuïtat als projectes d’alçada i aquest efecte dòmino si més no, ens inquieta. Per una banda, perquè es fa molt palesa la sensació d’incertesa en relació amb el que succeirà en tot allò en què s’estava treballant. Per altra banda, perquè aquesta conjuntura ens fa reflexionar sobre qui és el professional adequat per exercir el lideratge suficient que asseguri la continuïtat dels projectes estratègics i per pilotar la transformació necessària en sanitat.
Quan parlem de sanitat, m’agrada evocar la imatge d’una ceba amb diferents capes on l’externa seria el mateix sistema sanitari amb les seves particularitats territorials. En les següents, trobaríem les lleis i els sistemes normatius, els governs, el departament de Salut amb els seus gestors i polítics, els proveïdors de diversa titularitat jurídica, els hospitals i els centres de salut. Si continuem esfullant, tindríem els professionals que van des dels directors de centres, als tècnics passant pels sanitaris, pel personal administratiu i no voldria oblidar-me del personal de neteja i el de seguretat. En fi, podríem anar posant capes i capes, però en el centre de tot, en el centre d’aquesta teòrica ceba hi trobaríem un metge, un pacient i la relació que s’estableix entre ambdós i que, no oblidem, constitueix l’acte mèdic.
Aquesta és la veritable essència del sistema sanitari; per un costat, un metge format i preparat després de passar unes proves d’accés a la universitat amb unes notes de tall altíssimes i d’haver estudiat a la universitat durant sis anys. Un metge que haurà de superar un examen MIR duríssim que li donarà accés a un període de formació especialitzada (de tres a cinc anys) sense deixar de banda que les condicions laborals que tindrà durant les primeres etapes professionals seran probablement precàries. Per l’altre costat, trobem un pacient cada vegada d’edat més avançada, amb més patologia crònica complexa, amb més problemàtica social afegida i amb un risc elevat de patologia de salut mental i, per si això no fos prou, que percep una pèrdua progressiva d’accessibilitat al metge i, en conseqüència, sent que cada vegada li costa més arribar al metge.
La relació entre metge-pacient ha navegat al llarg de la història per diferents fases. En l’antiguitat, era una relació molt paternalista on el pacient pràcticament no comptava per a res. A partir del segle XIX, la relació s’humanitza i, a poc a poc, el pacient va creixent en protagonisme i adoptant una posició més activa en el seu procés curatiu. En l’actualitat, s’està arribant a una relació metge-pacient gestionada on el centre es desplaça al contribuent i les decisions mèdiques queden supeditades a consideracions sobre l’eficiència i la conveniència social i institucional, subordinant els desitjos d’ambdós actors de la relació metge-pacient a administradors, buròcrates i també polítics.
Eficiència sí, redefinir de nous rols de professionals i competències en un context de transformació i millora del sistema sanitari també, però sempre preservant la relació metge-pacient i el lideratge mèdic
Aquest model de medicina gestionada pot ser molt necessari en el context d’un sistema sanitari públic, ja que pot ser la clau per a garantir una contenció de les despeses i administrar amb eficiència els recursos de què disposen. Tot i això, en la cerca de l’eficiència màxima, especialment en un context de pressió assistencial i de tensió demogràfica mèdica, la medicina gestionada pot caure en alguns errors.
Un podria ser atorgar rols que no els hi corresponen a altres professionals i que entrarien a afegir-se a la relació metge-pacient amb el perill de desnaturalitzar-la. Aquesta nova distribució de rols i competències s’hauria de fer de manera controlada, equilibrada, pactada, amb seguretat jurídica per tots els actors, probablement retribuïda de forma diferent i en un context de protocols realitzats per equips professionals i sempre liderada pels metges. Un altre error es produiria per la designació dels càrrecs de lideratge, desplaçant al metge per a prioritzar aspectes polítics. Hi ha diferents estudis que demostren que el lideratge mèdic ve associat a millors resultats pels pacients, major satisfacció pels proveïdors i menor esgotament dels mateixos metges donant lloc a una atenció mèdica més rendible i de major qualitat (Erin E. Sullivan et al. Engaging Physicians in Leadership).
Per tant, eficiència sí, redefinir de nous rols de professionals i competències en un context de transformació i millora del sistema sanitari també, però sempre preservant la relació metge-pacient i el lideratge mèdic. D’aquesta manera, potser, els relleus dels càrrecs podrien ser oportunitats de millora i passarien de generar neguit a il·lusió, això sí, sempre que es produeixin quan hi hagi el temps prudencial i necessari per exercir-los!
Sergi BOADA
President del Col·legi Oficial de Metges de Tarragona
REDACCIÓ
